Le « RAPTER » en GRH

Le « Rapter » en GRH par Béatrice Galinon-Mélénec

Ichnos-Anthropos, rubrique « Organisation-trace », billet du 1.12.2018

L’histoire du management témoigne de l’existence de cycles quant à la mise en avant du « capital humain ». Les Réseaux Sociaux d’Entreprise (RSE) en constituent un nouvel exemple.

Les régularités antérieures ou le « RAPTER » en GRH (1).

Six points émergent de l’observation du siècle dernier :

R (Renouvellement) : les outils de régulation du « capital humain » dans les entreprises font l’objet d’un renouvellement régulier en gestion des ressources humaines (GRH) ;

A (Acteurs) : les acteurs – qui correspondent comme tout humain à la définition anthropologique de l’Homme-trace (2) – se positionnent à chaque fois en fonction de convictions personnelles et de connaissances qui s’enracinent dans leur histoire ;

P (Profit) : derrière l’apparence de la nouveauté, le fondement organisationnel reste le même : la logique fonctionnelle et productive ;

T (Travail) : au moment où l’analyse rationnelle conduit à conclure que le retour sur l’investissement financier fait dans le capital humain n’est pas évaluable sous forme de profit, une issue favorable au capital humain est peu probable ;

E (Espoir) : cependant, toute tentative de régulation par de nouvelles formes de GRH, en projetant des comportements liés à une nouvelle vision à moyen ou long terme, est susceptible de fournir de l’espoir dans l’avenir ; espérance qui, selon les places des acteurs dans l’organisation et les traces cognitives et émotionnelles qu’ils ont incorporées en tant qu’homme-trace, prend des formes qui diffèrent voire divergent ;

R (Retour) : Les DRH (3) – qui ont eu pour mission de lancer le nouvel outil de régulation – en gèrent aussi l’effet-retour sur les acteurs.

La mise en place des Réseaux Sociaux en Entreprise

Etant donné le succès des réseaux sociaux dans la sphère privée, l’idée de leur transfert s’est progressivement imposée en matière de communication d’entreprise. Cette initiative reprend les arguments du mouvement des relations humaines qui s’est développé au XXème siècle :

    • prise en compte du progrès technique pour favoriser de meilleures conditions de travail,
    • considération de l’acteur en tant qu’être humain ayant des besoins et non pas comme un simple facteur de production visant à produire du profit,
    • développement de la communication entre tous les acteurs et entre les niveaux hiérarchiques,
  • reconnaissance des initiatives soutenant le développement.

Malgré ces arguments porteurs, le succès des RSE n’est pas aussi important qu’espéré. Penser l’entreprise en tant qu’organisation-trace permet de le comprendre : la communauté des acteurs se souvient des « RAPTER » antérieurs.

La confiance mise en cause

A la méfiance issue des traces organisationnelles produites par le passé de l’entreprise, s’ajoute la crainte des acteurs quant à l’usage qui sera fait de leurs traces numériques. Le RGPD (règlement sur la protection des données) entré en vigueur en mai 2018 suffira-t-il à les rassurer ?

L’appel aux valeurs

La réglementation ne semblant pas suffisante pour donner – ex ante – des assurances aux acteurs, les valeurs – dont l’éthique – sont appelées à la rescousse. La difficulté est que cet argument a déjà été avancé dans la décennie mille neuf cent quatre-vingt-dix en accompagnement du « projet d’entreprise concerté ». Expérimenté sur le terrain, il a déjà montré ses limites.

On ne s’étonnera donc pas que, dans la configuration actuelle, la convocation de la notion de responsabilité numérique de l’entreprise envers ses salariés n’arrive pas à éliminer les craintes des acteurs sur l’usage qui sera fait de leurs données.

Avec les « Réseaux Sociaux d’Entreprise », comme à chaque renouvellement du mode de management, les DRH empruntent un chemin parsemé d’embûches au bout duquel un nouveau contrat de confiance s’avère difficile à établir.

1.Gestion des Ressources Humaines

2. Selon ce concept, chaque individu porte en lui les traces de son histoire et ses comportements en sont les « signes-traces ».

3. Directeur des Ressources Humaines